Missions, compétences clés, salaire, formation et débouchés du métier de office manager / assistant(e) de direction — pour vous orienter et réussir votre alternance à Lyon.
Bienvenue dans ce cours consacré au métier d'office manager et assistant(e) de direction. Pendant cette séance, tu vas explorer le quotidien réel de ce professionnel : quels environnements l'emploient, quelles missions concrètes il ou elle exécute chaque jour, et les compétences essentielles pour réussir.
La rémunération d'un office manager / assistant(e) de direction en alternance est encadrée par la loi : elle correspond à un pourcentage du SMIC selon l'âge et l'année de contrat (de 27 % à 100 % du SMIC en apprentissage, 55 % à 100 % en contrat de professionnalisation), auquel s'ajoutent les aides. Montant indicatif : de ~490 € à ~1 800 € brut/mois. Estimez votre rémunération →
Le métier de office manager / assistant(e) de direction se prépare en alternance (niveau B3), visant le titre RNCP RNCP34734. C'est une voie idéale pour se former tout en étant rémunéré et en acquérant une expérience concrète en entreprise à Lyon.
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Bienvenue dans ce cours consacré au métier d'office manager et assistant(e) de direction. Pendant cette séance, tu vas explorer le quotidien réel de ce professionnel : quels environnements l'emploient, quelles missions concrètes il ou elle exécute chaque jour, et les compétences essentielles pour réussir. À la fin de cette séance, tu seras capable de te projeter réellement dans ce rôle et de comprendre comment performer dès ton arrivée en alternance.
Ce cours suit un parcours progressif. D'abord, tu découvriras l'environnement dans lequel exerce cet office manager : quels secteurs, quels types d'employeurs, quel cadre légal. Ensuite, tu plongeras dans le quotidien concret avec les missions réelles et les outils professionnels : gestion d'agenda, organisation de déplacements, pilotage de réunions de direction. Enfin, tu comprendras comment performer sur ce métier : gestion des services généraux, outils de facturation et pré-compta, et stratégies de développement de carrière.
Le métier d'office manager et d'assistant(e) de direction n'a pas toujours existé sous cette forme. Dans les années 1950, le secrétariat était avant tout une fonction de transcription et d'organisation. L'arrivée de l'informatique dans les années 1970 a transformé les outils. C'est à partir des années 1990 que le rôle s'est élargi pour devenir « office manager », avec des responsabilités sur l'espace de travail et la logistique générale.
L'office manager travaille dans tous les secteurs. Dans une PME ou TPE, c'est souvent le rôle clé du siège : une seule personne peut gérer la comptabilité, les fournisseurs, les ressources humaines et l'accueil. Dans une grande entreprise, tu peux être affecté(e) à la direction générale, à un département spécialisé, ou à un pôle de gestion administrative. Les cabinets de conseil, d'avocats ou d'expertise comptable ont des besoins spécifiques de gestion des clients et des projets. Le secteur public recrutent aussi : ministères, collectivités locales, établissements publics.
L'office manager travaille sous le régime du code du travail français. Il ou elle doit maîtriser les bases : contrats de travail (CDI, CDD, alternance), droits aux congés (cinq semaines minimum), durée légale du travail (35 heures hebdomadaires). Sur le plan éthique, c'est un métier de confiance : tu auras accès aux informations sensibles de l'entreprise, calendriers des dirigeants, données comptables, communications confidentielles. Le secret professionnel n'est pas un droit, c'est un devoir : tu devras savoir ce qui reste privé et ce qui peut circuler. Depuis 2018, le RGPD (Règlement général sur la protection des données) encadre aussi ta gestion des listes de contacts, emails, ou fichiers clients : aucune donnée personnelle n'est innocente.
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Prenons l'exemple d'une PME de conseil en logistique à Lyon, environ quarante salariés. L'office manager y est presque la colonne vertébrale de l'entreprise. Elle (dans cet exemple) gère seule : l'accueil des dix clients qui visitent chaque mois le siège, l'organisation du déplacement du gérant et des trois associés (réunions chez les clients, séminaires aux quatre coins de France), la gestion des fournisseurs et des appels d'offres (informatique, télécom, fournitures), la coordination des trois secrétaires qui travaillent par pôles métier, l'animation des réunions de direction hebdomadaires, et aussi les décisions urgentes quand le gérant n'est pas disponible : embauche d'un consultant, négociation avec un fournisseur de parking. Elle est clairement une aide à la décision, pas juste une exécutante.
Retenons les points clés de l'environnement professionnel. D'abord, l'office manager n'existe pas dans un seul type de structure : tu le trouves en PME comme dans les plus grands groupes. Ensuite, c'est une fonction d'ombre : on l'apprécie quand elle fonctionne, on la critique quand elle dysfonctionne. Tu dois accepter de n'être pas en première ligne et de prendre du plaisir à être l'architecte du bien-être des autres. Troisièmement, ce n'est pas un rôle purement opérationnel : tu deviens peu à peu une ressource stratégique pour la direction, celui ou celle qui connaît l'entreprise mieux que quiconque.
Les missions de l'office manager se structurent autour de cinq axes. Le premier : être le support de la direction. Tu gères son agenda (quand il y a plusieurs demandes de réunion, c'est toi qui tranchis), tu organises ses déplacements (avion, hôtel, restaurant, réunion sur place), tu structures son temps pour qu'il soit productif. Le second : gestion administrative : tous les papiers, l'archivage, la veille RGPD. Le troisième : logistique et services généraux. C'est l'espace de travail : les salles de réunion réservées sans faire la queue, les fournitures toujours disponibles, les fournisseurs de services sélectionnés et négociés. Le quatrième : communication interne. Tu es celui qui annonce les changements, qui organise les séminaires, qui prépare les présentations du PDG. Le cinquième : gestion administrative du personnel. En petite structure, tu peux être impliqué(e) dans la paie et les congés.
Une compétence centrale du métier : savoir arbitrer. Tu auras toujours dix tâches pour un seul temps disponible. Laquelle tu fais en premier ? Ça ne s'improvise pas. Il y a des niveaux clairs. D'abord, les urgences de direction : si le PDG découvre qu'un email important n'a pas été traité, c'est toi qui as échoué. Exemple : un client majeur appelle pour une réunion d'urgence ; tu dois trouver une salle, libérer l'agenda du directeur, commander le café. Deuxième niveau : les tâches client-facing, tout ce que les clients voient ou qui affecte directement le business. Troisième niveau : les tâches internes (archivage, mises à jour de bases de données, petits reportings). Quatrième niveau : l'optimisation.
Petite immersion dans une journée réelle. Lundi matin, studio de design digital à Bordeaux, environ trente salariés. Toi, office manager, tu arrives à 8h30. Dès 8h45, le PDG te contacte : son client le plus important (celui qui représente 30 % du CA) demande une réunion d'urgence mardi matin. Il faut : annuler ou reporter trois réunions prévues, réserver la salle de présentation (il faut du matériel de projection top niveau), préparer les dossiers de synthèse de l'année précédente, commander des supports marketing. C'est du niveau 1 d'urgence. À 9h00, l'accueil signale qu'un fournisseur de papeterie attend pour discuter des prix (tu l'as convoqué il y a deux semaines). Le timing est mauvais, mais tu dois être là car tu négocie les tarifs. À 10h00, le directeur opérationnel te demande le dossier de synthèse pour le COMEX de jeudi : budgets, RH, indicateurs, les dossiers sensibles. À 12h30, la compta te demande de commander le déjeuner pour la réunion d'équipe de l'après-midi (huit personnes, régimes divers).
Trois points essentiels à mémoriser. D'abord, les cinq missions structurent ton temps, mais aucune ne vous occupe 100 %. Tu dois mélanger. Ensuite, apprends à traduire chaque mission en livrables concrets et datés : « gestion de l'agenda » c'est flou, « agenda du PDG synchronisé chaque matin à 7h30 avec les participants notifiés » c'est clair et mesurable.
Les compétences d'office manager reposent sur trois piliers qui se renforcent mutuellement. Le premier pilier : maîtrise des outils numériques. Pas besoin d'être informaticien, mais tu dois être à l'aise avec Microsoft 365 (Outlook, Teams, SharePoint), les outils de gestion de projets (Asana, Notion, Monday.com), les CRM basiques, et parfois des ERP (entreprise resource planning). Dans certains cabinets, c'est plus spécialisé : logiciel de facturation, logiciel de paie. Le second pilier : les soft skills. « Écoute » : tu dois entendre ce que le directeur demande, souvent implicitement. « Diplomatie » : tu navigues entre les demandes contradictoires de plusieurs chefs de service. « Résilience » : quelquefois, la réunion de jeudi avec le client se report au mardi, tu dois absorber ça sans paniquer. Le troisième pilier : rigueur et proactivité.
Au-delà des techniques, il y a une posture mentale attendue. D'abord, la discrétion. Tu vas entendre des choses : un projet avant son annonce, une décision de licenciement avant qu'elle soit communiquée, des tensions entre associés. Cette information ne doit JAMAIS sortir. Ce n'est pas une simple règle de bien-vivre, c'est une condition pour garder ton poste. Les meilleurs office managers sont discrets au point qu'on oublie qu'ils entendent tout. Deuxièmement, le service. Ce n'est pas un rôle de pouvoir : tu ne commandes à personne (sauf en cas de coordination logistique). Tu es au service de la direction, de l'équipe, des clients. Cette humilité n'est pas une faiblesse, c'est ta force : tu peux critiquer sans offenser, proposer sans imposer. Troisièmement, anticiper sans inventer. Exemple : le PDG te dit « J'ai une réunion client lundi ». Tu dois lire entre les lignes : client important ? Durée probable ? Avec du matériel ? Combien de personnes ?
Deux idées fortes à retenir. D'abord, les compétences métier du office manager ne sont pas seulement techniques : 50 % c'est du technique (Excel, outils de collaboration), 50 % c'est du comportemental (écoute, diplomatie, proactivité, rigueur). Deuxièmement, ta posture est ta marque de fabrique. Les office managers excellents ne sont pas ceux qui font le plus de tâches, ce sont ceux qui anticipent, qui restent discrets, et qui gagnent la confiance.
L'arbitrage suit une règle très claire, même si elle n'est jamais écrite. Les clients majeurs (top 5 du chiffre d'affaires) ont priorité absolue : même si c'est dimanche, tu vas chercher un créneau. Exemple : Alcatel Lucent demande une réunion en urgence, tu déprogrammes n'importe quoi d'autre (sauf un autre client top 5). Les clients stratégiques (pas encore énorme chiffre, mais potentiel énorme, ou fournisseurs critiques) passent avant les clients réguliers. Un client régulier, tu peux demander à attendre une semaine. Une prospection, facilement reportable. Mais voilà ce qui te rend bon(ne) dans ce rôle : c'est pas de présenter l'arbitrage d'une façon qui frustre. Quand tu dis au prospecteur « désolé, le PDG ne peut pas la semaine prochaine », tu lui proposes une alternative : « et si c'était en visioconférence avec le directeur opérationnel ?
En pratique, voilà comment ça se fonctionne. Tu utilises Outlook (ou Google Calendar si c'est une structure Google). L'agenda du directeur est partagé avec certaines personnes (associés, RH, toi). Quand quelqu'un demande une réunion, tu consultes d'abord son calendrier. Tu lui proposes trois créneaux libres, pas un seul, parce que tu sais que le premier ne sera pas bon. Ensuite, tu bloques du temps de réflexion : ce n'est pas de la paresse, c'est du travail stratégique. Un PDG qui n'a que de la réunion n'a pas le temps de penser. Tu bloque donc une heure le matin avant 10h00 « réflexion / stratégie », et tu la protèges.
Scenario concret. Tu travailles pour une agence événementiel à Paris. Lundi à 14h00, le client Carrefour (ton client numéro 1, 40 % du CA) demande une réunion « urgente » mardi matin avec le PDG. Le soucis : mardi matin à 9h30, le PDG a un RDV confirmation depuis deux semaines avec un client concurrent (mais moins important). Tes options : un, tu dis à Carrefour « désolé, pas disponible » (suicide commercial). Deux, tu décommandes le client mineur (mais tu vas les frustrer, et c'est malpoli). Trois, tu cherches un compromis : tu appelles le client mineur et tu dis « Le PDG a une urgence mardi matin. Et si tu venais lundi 17h00 à la place, avec un ordre du jour plus réduit ? » Souvent, ça marche.
Trois points clés. D'abord, ton agenda n'est pas du secrétariat passif : c'est du pilotage stratégique du temps. Qui rencontre le PDG, quand, pour combien de temps — c'est toi qui le décides. Deuxièmement, tu as une règle d'arbitrage claire : clients d'abord, par ordre de chiffre d'affaires, puis interne. Respecte-la et défends-la. Troisièmement, l'outil technique (Outlook, Google Calendar) n'est que l'infrastructure. Le vrai savoir-faire : arbitrer sans frustrer, toujours en ayant une solution de remplacement.
On ne s'improvise pas organisateur(rice) de déplacement. Voici la checklist qui doit devenir ta deuxième nature. Étape 1 : clarifier l'ordre du jour et les objectifs. Pourquoi le PDG va-t-il à Berlin ? Rencontrer trois clients potentiels ? Visiter un site de production ? Participer à une conférence ? Étape 2 : préparer le dossier de synthèse : qui tu vas rencontrer, où, quand, ordre du jour de chaque réunion, objectifs commerciaux. Étape 3 : réserver en cascad : vol d'abord (les meilleures heures se remplissent vite), hôtel ensuite (proche du client ou de l'aéroport ?), trajet (taxi, location de voiture ?), restaurant (qui paie ? où ?). Étape 4 : gérer le budget. Avant de réserver quoi que ce soit, tu dois avoir une enveloppe budgétaire approuvée. En France, il y a des règles de remboursement : tu dois rester en dessous de X euros par nuit d'hôtel, par repas.
La gestion budgétaire des déplacements est encadré par le code du travail et les règles de conformité de l'entreprise. D'abord, les règles de remboursement : en France, l'hébergement d'un cadre est remboursé jusqu'à 150 euros par nuit en province, 250 euros en Île-de-France (chiffres 2026). Les repas : 30 euros en province, 50 euros à Paris. Le transport : les frais réels, sans supplément. Pourquoi c'est important ? Parce que ça rentre dans la comptabilité, et un jour l'expert-comptable ou le contrôleur interne regarde. Tu dois donc te conformer. Ensuite, avant de réserver quoi que ce soit, tu dois demander l'approbation. Exemple : « Déplacement Berlin 3-5 novembre, budget estimé 2 500 euros, ok ? » Un coup approuvé, tu réserves. Tu dois demander des devis multiples : deux hôtels, deux vols si possible.
Ces données montrent la réalité des budgets de déplacement professionnel. Pour un client majeur à Paris, tu dois prévoir en moyenne deux mille huit cents euros : c'est du haut de gamme (hôtel cinq étoiles, restaurants, transport confortable). Pour un client majeur en province, compte mille neuf cent cinquante euros : tu peux faire du quatre étoiles, c'est convenable. Pour un client régulier à Paris, mille six cents euros c'est déjà pas mal (trois étoiles).
Retenez bien : un déplacement professionnel réussi, c'est un déplacement où RIEN ne peut vous surprendre. Vous savez exactement quelle heure la voiture arrive, quel étage l'hôtel, qui vous attend à la gare. Pour l'atteindre, tu dois suivre une checklist sans exception : ordre du jour clair, dossiers préparés, budget approuvé avant réservation, confirmations faites à J-3 et J-1. Les déplacements ratés ? Souvent, c'est parce qu'on a grillé une étape. On réserve avant d'avoir approuvé le budget, ou on ne confirme pas à J-3.
La préparation du COMEX suit un cycle strict. Sept jours avant la réunion, tu envoies un mail à tous les chefs de département : « Merci de me remettre votre dossier pour le COMEX de lundi : situation RH, résultats ventes, projets, risques. Une à deux pages max. Format : titre, trois points clés, chiffres si applicable. Deadline : jeudi 12h00. » Tu dois être clair et stricte. Cinq jours avant, tu compiles : tu crées un document maître qui regroupe tous les dossiers, tu ajoutes une couverture avec l'ordre du jour, tu numérote toutes les pages. Trois jours avant, tu demandes une audience au PDG : « J'ai compilé le COMEX, veux-tu y jeter un œil avant que je l'imprime ? » Il (ou elle) lit, te dit « ajoute un slide sur la trésorerie » ou « supprime la partie marketing, ce n'est pas urgent ».
Pendant le COMEX, tu es présente mais discrète. Tu prends des notes : qui a dit quoi, quelles décisions ont été prises, qui est chargé de quoi. Tu dois être hyperattentive : quand le PDG dit « je veux que le projet X avance avant fin juillet », c'est une décision. Tu dois tracer ça. Beaucoup de réunions ne respectent pas l'ordre du jour : c'est normal. Mais tu dois noter ce qu'on a couvert. Ensuite, dès que possible (le lendemain matin), tu envoie un compte rendu synthétique à tous les participants : « COMEX du 14 juillet — Décisions : 1) Lancement projet nouveau client, resp. ops, deadline 31 juillet ; 2) Embauche deux consultants RH, resp. RH, démarrage 1er août ; 3) Audit comptable externe programmé septembre. » Tu mets en copie le PDG pour qu'il relise. Et tu dois tracker : à la réunion COMEX suivante, tu vas retro sur les décisions précédentes.
Le COMEX est ta responsabilité majeure. C'est le cœur de la gouvernance : c'est là qu'on décide les choses qui comptent vraiment. Tu dois mettre en place un cycle immuable : dossiers demandés à temps, compilation rigoureuse, relecture PDG, transmission aux participants à l'heure. Pendant la réunion, tu es invisible mais présente, tu notes tout. Et après, tu documentes et tu trackes.
Tu dois apprendre à gérer les fournisseurs comme un professionnel. D'abord, clarifier le besoin. Exemple : tu dois renouveler le contrat de fournitures de café pour la cafeteria. Quel volume ? Combien de jours de livraison ? Quel budget maximum ? Quel type de café (arabica, robusta, blend) ? Ensuite, tu cherches des fournisseurs. Minimum trois propositions : café du café local, fournisseur national (type Lavazza), fournisseur industriel (type Douwe Egberts). Tu demandes des devis chiffrés avec les même spécifications pour que ce soit comparable. Ensuite, tu négocies. Le fournisseur dit 50 euros le kg ? Tu dis « j'ai un autre fournisseur à 45, peux-tu faire mieux ? » Ou : « si je m'engage sur 12 mois, tu peux réduire de 10 % ? » Ou : « et si tu ajoutais une formation sur la préparation du café espresso pour nos clients ?
Un office manager performant, c'est quelqu'un qui réduit les coûts sans réduire la qualité. Comment ? D'abord, elle fait une cartographie des dépenses : combien on dépense en fournitures ? En services informatiques ? En nettoyage ? En énergie ? Qui sont nos principaux fournisseurs ? C'est fondamental pour identifier où on peut économiser. Ensuite, elle fait un benchmarking annuel : elle demande à d'autres entreprises du même secteur « vous payez combien pour X ? » ou elle regarde les données publiques (tarifs moyens). Si elle découvre qu'elle paie 40 euros par espace de parking quand la moyenne du secteur c'est 25, elle a un argument de négociation : « ce tarif n'est pas compétitif, je dois réduire. » Troisièmement, elle consolide les achats : au lieu de commander du papier à un fournisseur et de l'encre à un autre, elle négocie un contrat unique « fournitures de bureau » pour avoir un meilleur tarif. Enfin, elle suit des KPIs.
La gestion des services généraux, c'est comme piloter un budget invisible. On ne te remerciera pas pour avoir réduit les coûts de parking de 15 %, mais tu auras sauvé 30 000 euros par an à l'entreprise. C'est quand même du réel impact. Donc, mémorise le cycle : clarifier le besoin, faire le sourcing, négocier, formater par écrit. Chaque marché (fournitures, parking, nettoyage, énergie) doit être revisité une fois par an pour s'assurer que tu restes compétitif.
La facturation, c'est un processus simple mais qui demande de la rigueur. Tu vas utiliser un outil : soit Pennylane (très populaire en PME), soit Facturio, soit un ERP (type SAP, Sage) si c'est une plus grosse structure. L'outil te guide : client à facturer, montant HT, TVA appliquée (20 % en France généralement), délai de paiement (net 30 jours, net 60 jours ?), numéro de bon de commande si applicable, références internes (projet, code analytique). Tu dois vérifier : calcul de la TVA (net × 1.20), numéro de facture unique et séquentiel, date de facturation correcte. Une erreur courante : oublier une ligne de service, ou mettre un mauvais taux de TVA (certains services sont à 5.5 % au lieu de 20 %). Une fois la facture générée, tu l'archives (deux copies minimum, une imprimée, une numérique), tu l'envoies au client (email ou courrier selon l'accord), et tu traçes que c'est bien arrivé.
Une facture émise, ce n'est pas argent reçu. Il faut tracker la trésorerie. Tu dois avoir un suivi (format Excel ou logiciel) qui montre : numéro facture, date, montant, date limite paiement (net 30 = J+30), statut (en attente, payée, impayée, retardée). Au moment où la facture devient impayée (J+31), une alerte s'allume. Tu envoies un mail sympa : « Bonjour, nous n'avons pas encore reçu le paiement de la facture XXX du YY juillet, montant 5 000 euros, délai jeudi dernier. Peux-tu vérifier de ton côté ? Peut-être qu'il y a eu un souci de traitement. Dis-moi si tu as une question. » Pas d'agression, juste un rappel. Si à J+60 toujours rien, tu escalades auprès du PDG ou du directeur commercial : « Client X ne paie pas, facture depuis deux mois.
Ces chiffres illustrent pourquoi la facturation et le suivi de trésorerie ne sont pas du détail. Imagine une PME avec 100 000 euros de chiffre d'affaires annuel, soit environ 8 333 euros de facturation par mois. Si les clients paient à net 30 (un mois), ta PME manque 8 333 euros de trésorerie en permanence. Si c'est net 60, c'est 16 667 euros. Certains gros clients demandent net 90, et là c'est 25 000 euros manquants. Pour une PME, c'est énorme. C'est la différence entre payer ses fournisseurs à temps ou pas.
Retenez ceci : la facturation et le suivi de paiement ne sont pas des tâches d'exécution, c'est du pilotage financier. Une facture mal générée = paiement retardé. Un impayé non relancé = trésorerie compromettante. Un suivi de paiement rigoureux = PDG en confiance. Pour performer, tu dois : utiliser un outil dédié (Pennylane est excellent pour PME), vérifier chaque facture avant émission, tracker la trésorerie en permanence, relancer de façon courtoise et systématique.
La carrière typique d'un office manager suit un arc assez prévisible. Les deux premières années, tu apprends l'opérationnel : tu maîtrises l'agenda, tu gères les déplacements sans stress, tu connais tous les fournisseurs par cœur. À partir de la troisième année, tu peux te spécialiser : certains se passionnent pour la finance et deviennent responsables de gestion administrative (vrai poste avec du reporting). D'autres aiment la RH et deviennent gestionnaires de paie ou coordinateurs RH. D'autres encore aiment les projets et deviennent project managers administratifs. Après cinq ans, si tu as montré de l'ambition, tu peux manager une équipe : responsable de deux-trois assistants administratifs. Le métier d'office manager, c'est une porte d'entrée.
Pour progresser, tu dois développer des compétences qui vont au-delà du métier d'office manager. D'abord, le leadership : la capacité à fédérer sans avoir de pouvoir hiérarchique direct. En tant qu'office manager, tu n'es pas le chef de tout le monde, mais tu dois être respecté(e). Comment ? En étant fiable, à l'écoute, et en proposant des solutions au lieu de des problèmes. Ensuite, l'analyse. Au lieu de juste exécuter, tu commences à analyser : « On a dépensé 20 % de plus en fournitures que l'année dernière. Pourquoi ? Comment on le réduit ? » Cette pensée analytique, c'est celle du manager. Troisièmement, les fondamentaux de compta-finance. Tu n'es pas comptable, mais tu dois comprendre ce qu'est un bilan, un compte de résultat, un flux de trésorerie. Pourquoi ?
Pensez à ce métier comme un départ, pas une destination. En tant qu'alternant(e), tu vas apprendre les fondamentaux pendant deux ans. Mais c'est pendant l'alternance que tu dois te demander : « Vers où je veux aller ? » Manager une équipe ? Spécialiste en gestion financière ? Responsable de logistique globale ? Ces questions vont guider tes apprentissages. Et pendant ton alternance, tu dois créer un plan d'action avec ton manager : « Pour progresser en finance, je peux suivre quoi comme formation ?
Voici les sources et références qui enrichissent ce cours. Les références académiques te donnent la théorie de la gestion administrative. Les livres, particulièrement le guide Dunod, sont réputés auprès des professionnels du métier. Les articles de presse te montrent les enjeux actuels : la gestion du temps, les espaces de travail hybrides, les défis de la modernisation.
Ce lexique récapitule les termes clés du métier. Arbitrage est central : c'est l'art de trancher sans frustrer. Buffer est une technique de planification pour rester flexible. Compte rendu est ta traçabilité des décisions. Impayé et trésorerie sont des réalités financières quotidiennes. Net 30 est le standard contrat. Sourcing est le processus de négociation fournisseur. Traçabilité est ton ennemi du hasard : tout doit être documenté.
Gestion d'agenda et arbitrages complexes ; Organiser un déplacement professionnel ; Préparation et suivi des réunions COMEX.
La rémunération d'un office manager / assistant(e) de direction en alternance est encadrée par la loi : elle correspond à un pourcentage du SMIC selon l'âge et l'année de contrat (de 27 % à 100 % du SMIC en apprentissage, 55 % à 100 % en contrat de professionnalisation), auquel s'ajoutent les aides. Montant indicatif : de ~490 € à ~1 800 € brut/mois.
Le métier de office manager / assistant(e) de direction se prépare en alternance (niveau B3), visant le titre RNCP RNCP34734. C'est une voie idéale pour se former tout en étant rémunéré et en acquérant une expérience concrète en entreprise à Lyon.
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Léa